Calculateurs pour entreprises

La plupart de ce que vous trouverez ici répond à l'une de deux questions. Il s'agit soit d'un ratio tiré d'un jeu de comptes — une façon de transformer un bilan ou un compte de résultat en un chiffre qui a du sens en lui-même, comparable d'une entreprise à l'autre et d'une année à l'autre — soit d'un élément d'économie unitaire, qui consiste à déterminer ce qu'un client, une vente ou un salarié coûte et vaut réellement. Les deux relèvent de la même habitude de fond : prendre des chiffres bruts difficiles à interpréter isolément et les convertir en quelque chose que l'on peut lire à l'aune d'un repère connu et bien compris.

Liquidité, levier et efficacité : trois questions différentes

Les calculateurs de ratios de cette section se répartissent en trois familles que l'on confond plus souvent qu'il ne faudrait. Les ratios de liquidité — ratio de liquidité générale, ratio de liquidité immédiate, besoin en fonds de roulement — demandent si une entreprise peut faire face à ce qui arrive à échéance dans les douze prochains mois. Les ratios de levier — dette sur fonds propres, couverture des intérêts — demandent quelle part de l'entreprise est financée par l'emprunt et avec quelle aisance elle peut assurer le service de cette dette. Les ratios d'efficacité — rotation des stocks, rotation des créances et des dettes fournisseurs, cycle de conversion de trésorerie, rotation de l'actif — demandent à quel point l'argent immobilisé dans l'entreprise travaille réellement. Une entreprise peut sembler parfaitement saine sur une famille et être en réelle difficulté sur une autre : une liquidité solide avec une faible efficacité est fréquente chez les entreprises qui portent des stocks à rotation lente, et une forte efficacité avec une liquidité fragile est fréquente chez celles qui connaissent une croissance rapide et ont dépassé leur fonds de roulement.

Le cycle de conversion de trésorerie relie le bilan à la trésorerie réelle

Le profit et la trésorerie ne sont pas la même chose, et nulle part cela n'est plus évident que dans l'écart entre l'achat de marchandises et leur paiement. Le cycle de conversion de trésorerie — délai d'écoulement des stocks plus délai de règlement des créances clients, moins délai de règlement des dettes fournisseurs — compte exactement combien de jours cet écart dure, et chacun de ces jours doit être financé d'une manière ou d'une autre : une ligne bancaire, un découvert ou la trésorerie des propriétaires. Un détaillant qui encaisse en caisse et paie ses fournisseurs à 60 jours peut fonctionner avec un cycle négatif, ce qui signifie que les clients financent en pratique l'entreprise ; un fabricant qui détient matières premières, en-cours et produits finis avant qu'un client ne paie à 45 jours peut facilement dépasser 90 jours, ce qui explique pourquoi les entreprises manufacturières ont besoin proportionnellement de plus de fonds de roulement pour croître que les entreprises de services.

Seuil de rentabilité, marge sur coût variable et marge découlent tous du même partage

La marge sur coût variable, les deux calculateurs de seuil de rentabilité et le calculateur de marge opérationnelle reposent tous sur une même distinction : séparer les coûts fixes, qui ne varient pas avec le volume, des coûts variables, qui varient. Se tromper dans ce partage — traiter des salariés en CDI comme un coût variable, par exemple, alors qu'ils sont payés indépendamment du volume de commandes — et le seuil de rentabilité obtenu sera faux d'une manière facile à manquer, car l'arithmétique elle-même reste correcte. Une fois le partage correct, le taux de marge sur coût variable transforme directement une base de coûts fixes en objectif de chiffre d'affaires, et la marge de sécurité indique de combien le chiffre d'affaires pourrait baisser avant que cet objectif ne soit plus atteint.

Économie unitaire : ce que coûte un client et ce que vaut un client

Le coût d'acquisition client et la valeur vie client sont généralement examinés séparément et signifient très peu en eux-mêmes — un CAC de 500 € est soit excellent, soit fatal, selon ce que le client vaudra par la suite. Réunis sous forme de ratio LTV/CAC, ils répondent à la question qui compte vraiment pour une entreprise en croissance : chaque nouveau client vaut-il la peine d'être acquis au prix payé pour lui. Les calculateurs de rotation et de fidélisation du personnel appliquent la même logique aux salariés plutôt qu'aux clients, car remplacer un salarié entraîne ses propres coûts de recrutement, d'intégration et de perte de productivité, faciles à sous-estimer lorsqu'ils sont répartis sur une année plutôt que comptés par départ.